Hantering av tjänsteportfölj

När strategin är fastställd behöver den omsättas till ett utbud av IT-tjänster som ska levereras till verksamheten. Samtidigt lever en IT-organisation i en föränderlig värd och behöver kontinuerligt anpassa sin verksamhet. För att sätta ramen på vad som ska göras och vad som inte ska göras behövs ett strategiskt dokument som avgränsar utbudet av tjänster och på det viset även sätter ramarna för IT-organisationens verksamhet. Detta strategiska dokument är tjänsteportföljen.

En tjänsteportfölj beskriver IT-organisationens IT-tjänster i form av vilket värde dessa tillför till verksamheten. Värdet beskrivs i marknadstermer för att kunna jämföras med andra leverantörer på marknaden.  Genom att beskriva IT-organisationens verksamhet på det viset, ska tjänsteportföljen bland annat svara på följande strategiska frågor:

  • Varför behöver verksamheten våra tjänster?
  • Varför ska verksamheten köpa dem av oss?
  • Hur ser finansieringsmodellen ut?
  • Vilka är våra styrkor, svagheter, prioriteringar och risker?
  • Hur ska vi fördela våra resurser?

Hantering av tjänsteportfölj ansvarar för vilka tjänster som kommer in i tjänsteportföljen och hur dessa tjänster ska hanteras genom hela livscykeln. Hantering av tjänsteportfölj är som en grindvakt med uppgift att säkerställa att det endast kommer in tjänster som tillför värde till verksamheten och som ligger i linje med den beslutade strategin.

Syfte

Syftet med hantering av tjänsteportfölj är att säkerställa att IT-organisationen har rätt uppsättning av IT-tjänster för att balansera kostnaderna med förmågan att uppfylla verksamhetens krav. Processen säkerställer att tjänsterna är finansierade och att de är kopplade till verksamhetens mål.

Syftet uppnås genom att:

  • Tillhandahålla aktiviteter och forum som hjälper IT-organisationen att undersöka och besluta om vilka tjänster den ska leverera
  • Förvalta portföljen av tjänster
  • Ge IT-organisationen rätt mekanismer för att utvärdera hur IT-tjänsterna hjälper verksamheten att uppfylla strategin
  • Kontrollera vilka tjänster som erbjuds, under vilka omständigheter och vad de kostar att producera
  • Spåra investeringar som görs i produktionen av tjänster
  • Analysera tjänster som inte längre erbjuds till verksamheten och varför de är avslutade

Omfattning

Omfattningen på tjänsteportföljen är samtliga tjänster som IT-organisationen planerar att leverera, de som just nu levereras och de som tidigare har levererats men avslutats. Den viktigaste frågan för hantering av tjänsteportfölj är huruvida IT-organisationen klarar av att generera ett värde för verksamheten utifrån dessa tjänster.

Tjänsteportföljen innehåller komplett information om samtliga tjänster som IT-organisationen levererar. Den används för att förvalta IT-tjänsterna genom hela deras livscykel och består av tre delar:

  • Pipeline
  • Tjänstekatalog
  • Avslutade tjänster

Tjänsteportföljen följer upp investeringar som IT-organisationen har gjort i IT-tjänsterna och om det är möjligt även beskriver dessa i förhållande till effektiviseringar i verksamheten.

Värde för verksamheten

jänsteportföljen är ett verktyg för att utveckla verksamheten. Den gör det möjligt för verksamheten att fatta välgrundade beslut rörande investeringar i IT. Kunderna får möjlighet att fatta beslut om tjänsten är en bra eller dålig investering och utvärdera potentialen för nya möjligheter till IT-stöd.

Tjänsteportföljen

Tjänsteportföljen är en komplett samling av de IT-tjänster som hanteras av IT-organisationen, även de som produceras av en extern leverantör. Tjänsteportföljen inbegriper också IT-tjänster som endast existerar på konceptuell nivå, det vill säga IT-tjänster som skulle finnas om IT-organisationen hade obegränsat med pengar och resurser. Detta ger en möjlighet att visa för verksamheten vad som är möjligt och samtidigt ger dokumentationen en förståelse för alternativkostnaderna till den befintliga portföljen.

Varje IT-tjänst, eller möjlighet till IT-tjänst, ska dokumenteras separat och beskrivas så att innehåll, kostnader, finansiering och värdet av tjänsten tydligt framgår. Dokumentet utgör sedan grunden för den IT-tjänstebeskrivning som beskrivs i kapitlet om hantering av tjänstekatalog och som visas upp för kunderna. Skillnaden mellan dessa två dokument är att tjänsteportföljen har ett internt fokus med all tillgänglig information om produktion, beroenden och kostnader medan tjänstekatalogen riktar sig till kunderna och endast innehåller den information som har betydelse för verksamheten.

Tjänsteportföljen delas in i tre delar för att skilja IT-tjänsternas olika livscykelstatus. Dessa tre delar är:

Pipeline

Pipeline beskriver alla tjänster som är under utredning eller utveckling och som inte är synliga för verksamheten. Den innehåller även möjligheter till nya tjänster som kan tillföra ett värde till verksamheten.

Tjänstekatalogen

Tjänstekatalogen består av ett antal strukturerade dokument eller en databas som beskriver de tjänster som verksamheten kan beställa. Tjänstekatalogen är den enda delen av tjänsteportföljen som är synlig för kunderna. Tjänstekatalogen beskrivs mer ingående i kapitlet hantering av tjänstekatalog.

Avslutade tjänster

Alla IT-organisationer måste ta beslut om när en tjänst ska avslutas och tas bort från tjänstekatalogen. Gamla tjänster blir ofta väldigt dyra att underhålla jämfört med att utveckla en ny tjänst som uppfyller samma behov i verksamheten. Denna analys ska göras som en del av en återkommande utvärdering av tjänsterna. Det bör även finnas en policy som beskriver hur länge en avslutad tjänst ska ligga kvar i tjänsteportföljen innan den helt tas bort.

Aktiviteter

Hantering av tjänsteportfölj består av fyra faser (definiera, analysera, godkänna och etablera) där varje fas har egna aktiviteter och beroenden.

Definiera

Denna del av processen handlar om att definiera det tilltänkta värdet för verksamheten, möjligheter för verksamheten, krav på tillgänglighet och kvalitet samt själva tjänsten. Följande faktorer ska tas med vid definitionen:

Befintliga strategier – Vad har vi beslutat i strategin i form av planer, nya möjligheter, prioriteringar och policys. Dessa beslut används för att peka ut specifika möjligheter till nya tjänster och identifiera intressenter

Krav från verksamheten – Önskemål från verksamheten kommer i olika format, allt från informella möten vid kaffeautomaten till specificerade förfrågningar. Även om detta kan uppfattas som ostrukturerat är det viktigt att alla synpunkter oavsett kanal tas om hand, det kommer att finnas gott om tid att förtydliga och formalisera dessa önskemål senare

Förbättringsförslag – Förbättringsförslag hanteras normalt av tjänsteansvarig, men alla förslag som kommer in berör inte bara tjänsten utan även roller, processer och verktyg. Därför ska alla förbättringsförslag hanteras i tjänsteportföljen

RFC – Ändringsförslag som påverkar flera tjänster, kräver helt nya tjänster eller överstiger ett visst värde blir för stora att hantera inom ramen för change management då besluten behöver tas på strategisk nivå

Befintliga tjänster – I en större organisation eller i en organisation som precis påbörjat sitt arbete med IT service management kan det vara komplicerat att skilja önskemål om nya tjänster från befintliga tjänster. Vid tveksamheter så ska tjänsten behandlas som en ny tjänst för att på så vis dokumenteras och kontrolleras

Tjänst, kunder och värde för verksamheten – Definiera den nya tjänsten i form av vilket värde den ska leverera till verksamheten, vilka kunder den ska levereras till samt vilka specifika aktiviteter som ska stödjas i verksamheten

Tjänstestruktur – En tjänst byggs oftast upp av underliggande tekniska tjänster även om det är ett helt nytt system som ska tas in. Denna struktur behöver definieras och dokumenteras

Analysera

Analysen i hantering av tjänsteportfölj syftar till att koppla alla tjänster till strategin för IT och för verksamheten. Fasen innehåller följande aktiviteter:

Analys av tjänsteportföljen – Denna aktivitet genomförs löpande för att kontrollera att tjänsterna fortfarande uppfyller det tänkta värdet i verksamheten

Analys av värde – För att tjänsten ska leverera ett värde krävs att effektiviseringen i verksamheten är större än kostnaden för att producera tjänsten. Detta behöver kartläggas och definieras i pengar

Beslutsunderlag – När definitionen och analysen är klar så summeras allt i ett beslutsunderlag som skickas vidare till change management för beslut

Godkänna

När värdet för verksamheten är beskrivet och det finns beslutsunderlag är det dags för en diskussion med verksamheten om den nya eller förändrade tjänsten ska gå vidare till etablering eller inte.

Det finns två olika beslut:

  1. Är tjänsten genomförbar och uppfyller den det värde som eftersträvas? Denna fråga kan tas direkt med den del av verksamheten som berörs av tjänsten då det är viktigt att den planerade funktionaliteten i tjänsten accepteras av den verksamhet som ska använda den.
  2. Change Management-processen måste fatta beslutet att påbörja design av tjänsten. Detta beslut tas formellt av CCB (Change Control Board) forumet. CCB beskrivs mer ingående i kapitlet om change management.

Etablera

Syftet med etableringen är att ge samtliga inblandade parter en gemensam syn på vad som ska byggas, när det ska byggas och hur mycket det får kosta. Etableringsfasen innehåller följande aktiviteter:

Informera intressenter – Samtliga intressenter bör informeras löpande om tjänstens framskridande

Design och överlämning – Även om dessa aktiviteter utförs i andra processer så ska tjänsteportföljansvarig, tillsammans med planerad tjänsteägare, fungera som beställare genom hela flödet

Godkännande av tjänsten – Det sista steget i change management är att godkänna den nya tjänsten i drift. Detta görs av tjänsteportföljansvarig

Uppdatera tjänsteportföljen och avsluta ärendet – Först efter att tjänsten är driftsatt så visas det faktiska värdet av tjänsten. Kontrollera mätvärden och uppdatera tjänsteportföljen med de faktiska värdena

Dokumentation

Följande dokumentation ska finnas inom ramen för hantering av tjänsteportfölj:

  • Tjänsteportföljen innehållande
    • IT-tjänster i pipeline
    • IT-tjänster i tjänstekatalogen
    • Avslutade IT-tjänster
  • Pågående projekt
  • Resultat från utvärderingar och förbättringsanalyser
  • Information om kundernas behov, nöjdhet, nuvarande kapacitet och nivåer
  • Finansiell information om IT-tjänsterna

Relationer till övriga processer och funktioner

Tjänsteportföljen har kopplingar till många andra processer. Här listas de vanligaste:

Trigger

Något av följande kan starta hela eller delar av processen:

  • Ny strategi för verksamheten eller IT-organisationen
  • Nya krav från en kund
  • Förbättringsförslag för en tjänst
  • Återkoppling från change management
  • Genomgång av servicenivåer i hantering av servicenivåer
  • Finansiell återkoppling om att kostnaderna blir högre än planerat

Input

Följande input behövs för processen:

  • Tjänsteportföljen
  • Pågående projekt
  • Nuvarande system och applikationer
  • Nuvarande avtal
  • Resultat från utvärderingar och förbättringsanalyser
  • Information om kundernas behov, nöjdhet, nuvarande kapacitet och nivåer
  • Tjänstestrukturen
  • Finansiell information
  • Rapporter från hantering av verksamhetsrelationer

Output

Följande output genereras av processen:

  • Uppdaterad tjänsteportfölj
  • Förslag till nya tjänster
  • Nya tjänster

Challenge

Följande utmaningar behöver särskild uppmärksamhet vid införande av hantering av tjänsteportfölj:

  • Svårighet att mäta värdet som genereras i verksamheten
  • Risken att tjänsteportföljen blir intern utan kopplingar till värdet i verksamheten

Dela denna artikel:

Dela på facebook
Facebook
Dela på twitter
Twitter
Dela på linkedin
LinkedIn
Dela på pinterest
Pinterest

Lämna ett svar

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *